武汉校园一卡通制作：校园一卡通项目实施分析与探讨

校园一卡通项目实施分析与探讨

近几年，随着公司智能卡产品多元化，项目实施漫长而又繁杂，因此，在项目实施过程中也出现了较多的问题。为了解决项目实施过程中的复杂问题并为实现更高的运营效率(如工期、成本、质量、风险、人力资源等方面)，项目管理就显得越来越重要。 

　　武汉校园一卡通制作本文依据连云港财税职业技术专科学校一卡通实施项目为例，针对我公司产品实施中的几个典型问题进行分析和探讨。 

　　1. 项目概述 

　　连云港财税职业技术专科学校项目合同签订时间为2012年11月份，合同总额244万，项目涉及一卡通和数字化校园。现客服中心盐城客服部袁某担任项目经理，负责项目总体工作，项目预计于2013年3月完成验收。 

　　2. 问题分析及改善意见 

　　2.1. 项目经理人员选择 

　　2.1.1 问题描述： 

　　项目合同于2012年11月份签订。营销人员提交立项后，由于驻外客服部人力资源限制，申请总部派人技术支持。经讨论，确定安排姜某、高某和刘某三人前往现场开展前期工作，项目经理仍由当地客服部人员担任。经与客服主管曹某沟通，确认由其本人担任现场项目经理，统一安排现场工作。项目实施初期，曹某作为客服主管，要参与其他项目的验收和维护工作以致精力有限。项目经理更换不再担任项目经理职务，袁某接替担任项目经理，项目相关工作不能做到有效的延续。项目经理博客 

　　2.1.2 原因分析： 

　　1) 由于项目属于总部支持的实施项目，项目经理主要负责统筹和现场协调的工作。但是曹某由于有其他的验收等工作，迟迟不能到位，也没有及时和姜某等总部支持人员沟通，造成外包合同，与学校沟通等工作无法有效开展。 

　　2) 武汉校园一卡通制作在了解到项目经理不能及时到达现场，且现场项目实施进展缓慢的情况下，办事处并没有处理和调配办事处的其他技术支持人员进行有效的协助。同时办事处没有考虑项目经理的工作安排，项目经理仍需要花费大量时间进行项目外工作，无法开展项目工作。 

　　3) 客服中心工程项目管理部对于项目经理的选择，没有充分考虑现场的情况，以及客服部技术支持人员的工作量，缺乏与现场的充分沟通。training.mypm.net 

　　2.1.3 改善建议： 

　　1. 建立项目经理资源库，对每位项目经理人员从专业技能、工作经验等几个维度进行评估，不同的项目选定合适的人员担任项目经理。项目经理圈子 

　　2. 在评审确认项目经理人选时要充分考量现场的情况，结合办事处方面的员工工作量，同时可以考虑有一个后备人员。 

3. 由于目前各个办事处的既有系统维护和新项目实施的工作量均特别大，建议对客服部的技术支持人员分组，一部分人员主要精力在项目实施上另一部分人主要经理在产品的日常技术支持和维护工作上。在特殊情况下，人员可以灵活调整。这样做的好处是可以有更充分的人力来做项目，从而保证了项目的顺利实施。但是这要求在人力资源的分配的要求较高。 

　　4. 项目经理要加强个人学习，提高个人的技术水平，改变观念，要从单纯的项目实施提升到项目整体的高度。 

　　2.2. 项目进度计划制定项目管理论坛 

　　2.2.1 问题描述 

　　项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个合理的项目实施进度计划，能使项目团队的工作有序的开展。客户确认的项目进度计划是项目执行的基准，同时也是项目干系人了解项目进度的主要途径。在连云港项目初期，由于项目经理迟迟不能到位，初期的项目进度计划是由姜某根据现场情况进行编制的，内容并不全面，且没有和客户进行签字确认。由于现场情况比较复杂，学校网络，水电都没有到位，且学校又急于安排学生入住，结果造成项目在执行之初就出现的较大的误差，后期也没有进行有效的调整。 

　　2.2.2 原因分析：项目经理圈子 

　　1. 现场人员在项目工作分解和制定项目进度计划时，对于现场的情况，没有进行深入的综合了解，盲目制定计划。 

　　2. 现场人员没有考虑各项工作的关联关系，以及人员及工作量分配。 

　　3. 项目进度计划没有与客户进行书面签字确认，现场出现非我公司原因比如水电不到位等情况影响项目进度的情况且没有相关记录的话，到时无法对客户进行解释。 

　　4. 目前公司迅速发展，项目众多，客服中心项目管理部也没有进行现场勘察，只根据现场技术支持人员的反馈，从而对项目进度计划没有进行有效的评审和确认。 

　　2.2.3 改善意见：项目经理博客 

　　1. 从制度上规范，要求项目经理按时按要求提报项目进度计划。 

　　2. 工程项目管理部项目管控人员要及时与现场沟通，有必要时可以考虑到达现场。毛主席说过，没有调查就没有发言权。只有的了解现场和项目的情况，才能有效的评估项目经理提交的项目进度计划。 

　　3. 项目经理要积极进行现场勘察，了解项目的各种情况，客户的特殊需求，综合评估制定项目进度计划，并得到客户主要干系人的签字确认。 

　　4. 加强员工知识学习，学习先进的项目管理手段，增加项目管理意识，提升大局观，从项目整体的层面来考虑从问题。项目管理者联盟 

　　2.3. 项目执行中的问题 

　　2.3.1 问题描述 

　　1. 项目实施线材多次申购。项目管理者联盟文章 

　　2. 外包施工合同不能及时签订，没有做到对外包施工队的有效监督。 

　　3. 项目经理没有填报项目周报。 

　　4. 在进行技术支持申请时，项目经理没有对合理规划，导致客服中心没有进行有效的技术支持。 

　　2.3.2 原因分析 

　　项目执行是指执行项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求的过程。 

　　1. 现场技术支持人员对现场勘察有误差。 

　　2. 项目经理迟迟不能到位，项目组其他成员出于本位思想，没有及时与施工队签合同。 

　　3. 项目经理缺乏项目过程管控的意识。项目管理培训 

　　4. 项目经理对整个项目的认识有限，对现场的工作量评估存在问题，不能给给出合理的工作安排。 

　　2.3.3 改善意见： 

　　1. 项目经理加强学习，在增加自身专业技能的情况下，同时提高个人的项目管理技能。 

　　2. 从制度上规范，要求项目经理按要求进行项目积累，按时提交项目过程文档并及时反馈项目问题。项目管理论坛 

　　3. 客服部办事处要及时了解辖区内项目的进展情况，对项目经理的工作进行引导。项目经理圈子 

　　4. 客服中心要及时了解项目的进展情况，并在项目的关键里程碑点对项目进行检查，协调项目实施中出现的问题。blog.mypm.net 

　　3. 结语 

　　通过对此项目的案例分析，可以看出，公司在工程项目实施中还存在一定的问题，需要我们继续努力。现实要求我们进一步完善制度，加强项目管理;积极开展员工技能培训，提高项目经理个人能力。我们是一支年轻的团队，我相信，通过我们的不懈努力和经验的积累，我们的项目管理工作越来越有成效，为公司的发展做出我们的一份力量。转自项目管理者联盟！

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